English
Mazurov, A.
(2024).
Marketing process from the service-dominant logic perspective.
Journal of Strategic Economic Research,
25(4),
84-99.
https://doi.org/10.30857/2786-5398.2024.4.8
ISSN 2786-5398 e-ISSN 2786-5401
Українська
Стаття
Процес маркетингової діяльності з точки зору сервісно-домінантної логіки
Отримано 28.03.2024, Доопрацьовано 24.06.2024, Прийнято 15.08.2024
Анотація
В статті оцінюється традиційна маркетингова діяльність, яка переважно організовується від товару або можливостей підприємства. Під час виконання дослідження використовувалися методи: порівняння, абстрагування, аналізу та узагальнення. STP-модель (сегментація, таргетинг, позиціонування), яка виступає основою формування маркетингових стратегій, значною мірою спирається на аналіз великого масиву ринкових даних, зокрема динаміки конкурентів, розміру ринку та демографічних і психографічних характеристик споживачів, часто упускаючи реальні потреби та цілі клієнтів. Метою цього дослідження є розробка пропозиції щодо реформування процесу маркетингової діяльності підприємства у бік клієнтоцентричності та орієнтації на результати, яких прагнуть клієнти (desired outcomes). Пропонується рішення так званої «маркетингової короткозорості» шляхом застосування сервісно-домінантної логіки (СДЛ). На відміну від традиційних моделей, які передбачають, що цінність закладена в товарах, СДЛ підкреслює, що цінність створюється спільно ринковими акторами в рамках сервісних екосистем. Встановлено, що відповідно до СДЛ сервіс визначається як процес застосування власних ресурсів, навичок та компетенцій на користь іншої сторони. Це зміщує фокус з товарів і трансакційних відносин на рішення, які задовольняють потреби клієнтів. У статті обґрунтовано, що на практичному рівні застосування СДЛ в маркетингу може бути реалізовано на основі теорії робіт (jobs-to-be-done theory – JTBD) та процесу розробки інновацій, орієнтованих на результати, яких прагнуть клієнти (оutcome-driven innovation – ODI). Також продемонстровано, що ODI та JTBD, які базуються на когнітивній психології, методиках управління якістю та юзабіліті інжинірингу (проєктування зручності користування), забезпечують практичну основу для виявлення та задоволення потреб, які впливають на рішення клієнтів. Визначено, що застосування ODI та JTBD дозволяє систематично виявляти «роботи», які клієнти мають виконати, і орієнтувати маркетингові стратегії і програми на полегшення виконання цих «робіт» і допомогу клієнтам в досягненні бажаних результатів. Детальне вивчення вказаних інструментів доводить, що їх впровадження на етапі виявлення цільового ринку і можливостей для компанії в рамках запропонованого процесу маркетингової діяльності дозволить чіткіше обрати цільові сегменти та краще розуміти контекст, в якому знаходяться клієнти
Ключові слова:
сервісно-домінантна логіка (СДЛ); маркетингова діяльність; спільне створення цінності; роботи для виконання
- 163 Перегляди
- Читати статтю
Використані джерела
[1] Kotler, P., & Keller, K.L. (2016). Marketing management (15th ed.). London: Pearson Education Limited.
[2] Grönroos, C., & Gummerus, J. (2014). The service revolution and its marketing implications: Service logic vs. service‑dominant logic. Managing Service Quality, 24(3), 206-229. doi: 10.1108/MSQ-03-2014-0042.
[3] Baker, M.J. (2014). Marketing strategy and management (5th ed.). Basingstoke: Palgrave.
[4] Rust, R.T. (2020). The future of marketing. International Journal of Research in Marketing, 37(1), 15-26. doi: 10.1016/j.ijresmar.2019.08.002.
[5] Vargo, S.L., Koskela-Huotari, K., & Vink, J. (2020). Service‑dominant logic: Foundations and applications. In E. Bridges & K. Fowler (Eds.), The Routledge handbook of service research insights and ideas (pp. 3-23). New York: Routledge.
[6] Kotler, P., Armstrong, G., & Opresnik, M.O. (2018). Principles of marketing (17th ed.). London: Pearson.
[7] Yudina, N.V. (2022). Algorithm of marketing decision making. Economic Bulletin of National Technical University of Ukraine “Kyiv Polytechnic Institute”, 22. doi: 10.20535/2307-5651.22.2022.260163.
[8] Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. (2016). Know your customers’ “jobs to be done". Harvard Business Review, 54-62.
[9] Pine, B.J., & Gilmore, J.H. (2020). The experience economy: Competing for customer time, attention, and money. Boston: Harvard Business Review Press.
[10] Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1-17. doi: 10.1509/jmkg.68.1.1.24036.
[11] Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service‑dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5-23. doi: 10.1007/s11747-015-0456-3.
[12] Grönroos, C. (2008). Service logic revisited: Who creates value? And who co‑creates? European Business Review, 20(4), 298-314. doi: 10.1108/09555340810886585.
[13] Grönroos, C. (2011). Value co‑creation in service logic: A critical analysis. Marketing Theory, 11(3), 279-301. doi: 10.1177/1470593111408177.
[14] Grönroos, C., & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co‑creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133-150. doi: 10.1007/s11747-012-0308-3.
[15] Heinonen, K., Strandvik, T., Mickelsson, K.J., Edvardsson, B., Sundström, E., & Andersson, P. (2010). A customer‑dominant logic of service. Journal of Service Management, 21(4), 531-548. doi: 10.1108/09564231011066088.
[16] Heinonen, K., Strandvik, T., & Voima, P. (2013). Customer‑dominant value formation in service. European Business Review, 25(2), 104-123. doi: 10.1108/09555341311302639.
[17] Davis, F.W., & Manrodt, K.B. (1996). Customer responsive management: The flexible advantage. Cambridge: Blackwell.
[18] Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). Service‑dominant logic: Premises, perspectives, possibilities. Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9781139043120.
[19] Ribeiro, A., Monteiro, P., & Luttembarck, L. (2019). The use of the "job to be done" methodology to identify value co-creation opportunities in the context of the service dominant logic. Brazilian Business Review, 16(1), 32-45. doi: 10.15728/bbr.2019.16.1.3.
[20] Reimann, R., Cooper, A., Cronin, D., & Noessel, C. (2014). About face: The essentials of interaction design. Hoboken: Wiley.
[21] Chipman, S.F., Schraagen, J.M., & Shalin, V.L. (2000). Introduction to cognitive task analysis. In J.M. Schraagen, S.F. Chipman & V.J. Shute (Eds.), Cognitive task analysis (pp. 3-23). New York: Psychology Press.
[22] Annett, J., & Duncan, K.D. (1967). Task analysis and training design. Occupational Psychology, 41(1), 211-221.
[23] Kaptelinin, V., & Nardi, B.A. (2006). Acting with technology: Activity theory and interaction design. Cambridge: MIT Press.
[24] Ulwick, A.W. (2005). What customers want: Using outcome‑driven innovation to create breakthrough products and services. New York: McGraw‑Hill.
[25] Ulwick, A.W. (2016). Jobs to be done: Theory to practice. Houston: IDEA BITE PRESS.
[26] Harry, M., & Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s top corporations. New York: Doubleday.
[27] Bettencourt, L., & Ulwick, A. (2008). The customer‑centered innovation map. Harvard Business Review, 86, 109-130.
[28] Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. (2016). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. New York: Harper Business.
[29] Powers, W. T. (1973). Behavior: The control of perception. Chicago: Aldine.
[30] Levitt, T. (1965). Exploit the product life cycle. Harvard Business Review, 43(6), 81-94.
[31] Gibson, J.J. (1979). The ecological approach to visual perception. Boston: Houghton Mifflin.
[32] Norman, D.A. (2013). Design of everyday things: Revised and expanded. New York: Basic Books.